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RBC
Michael Kent a découvert un créneau qui a généré des revenus de 40 millions de dollars depuis qu'il a lancé RightDrive en 2007. Passionné de véhicules uniques et de collection, il a trouvé des marchés, s'est battu pour maintenir un fonds de roulement et a su fidéliser ses employés et ses clients.

#maréalisation : Innovateurs, entrepreneurs et idealists

Vous êtes-vous déjà demandé comment les entrepreneurs réussissent à transformer leurs rêves en réalité ? Ce qui les motive à repousser les limites, à susciter le changement et à faire progresser leur secteur ? Dans le cadre de notre série #maréalisation, nous avons demandé à des propriétaires de petites entreprises canadiennes comment ils ont transformé leurs idées, leurs objectifs et leurs passions en réalité.

Michael Kent parle des décisions difficiles qu’on doit prendre, de l’importance vitale du service à la clientèle et de la ténacité nécessaire pour favoriser la réussite d’une entreprise en croissance.

Q. : Quelle est la spécialité de RightDrive ?

Michael Kent : RightDrive importe des véhicules du monde entier, surtout des produits uniques et personnalisés provenant, pour la plupart, du Japon et du Royaume-Uni. Il s’agit principalement de véhicules dont le volant est à droite, mais aussi d’autres types de véhicules très difficiles à obtenir. De plus, nous importons les pièces permettant d’offrir un service complet d’entretien et de réparation de ces véhicules.

Nous occupons quatre créneaux : les voitures sport ou de collection ; les véhicules de livraison de Postes Canada avec conduite à droite ; les petits camions ou microcamions pour des endroits comme le Zoo de Toronto ; et les véhicules pour l’industrie du cinéma et de la télévision. Depuis douze ans, c’est généralement à nous que l’on s’adresse lorsque des véhicules doivent être modifiés pour les besoins de films ou d’émissions de télévision, afin qu’ils donnent l’impression que l’action se situe à l’étranger.

Tous nos produits sont fabriqués à l’extérieur de l’Amérique du Nord. Au Canada, des règles strictes régissent l’importation de véhicules. Pour qu’on puisse importer un véhicule, il doit avoir au moins quinze ans d’âge. Aux États-Unis, l’âge des véhicules importés doit être d’au moins 25 ans.

Chaque semaine, un à trois conteneurs nous sont expédiés du Japon. Une fois les véhicules arrivés, notre équipe s’emploie à les faire certifier et à les préparer à une utilisation sécuritaire sur les routes canadiennes. À cet égard, notre entreprise est devenue une machine bien huilée. Les membres de l’équipe connaissent les normes à respecter et savent comment préparer les voitures en vue de leur conduite sur nos routes.

Q. : Qu’est-ce qui vous a amené à démarrer votre entreprise ?

Michael Kent : Il y a douze ans, je faisais de la course automobile au volant de véhicules Nissan. Ayant eu la chance de conduire une Nissan Skyline GTR, je me suis mis à explorer la possibilité d’importer ce véhicule. Ça a été le point de départ de l’entreprise.

J’ai commencé uniquement avec des voitures de collection, car je croyais que c’était le seul marché : des voitures rapides, agréables à conduire et qui font sensation. J’avais l’impression que le marché évoluait dans cette direction. C’est seulement par la suite que j’ai ciblé des besoins commerciaux – en réalisant que certains marchés pouvaient bénéficier grandement de l’utilisation de véhicules avec conduite à droite. Avec le temps, ce marché a pris forme. Nous avons remporté plusieurs appels d’offres, dont un de Postes Canada.

Q. : Quelle a été votre plus grande difficulté dans le démarrage de votre entreprise ?

Michael Kent : Il y en a eu plus d’une. Tout d’abord, il fallait mettre en place la structure financière, y compris le fonds de roulement nécessaire pour soutenir nos activités quotidiennes. Or, nous pouvions difficilement prévoir l’ampleur du fonds de roulement dont nous aurions besoin.

Dans notre marché, dégager des marges bénéficiaires est un défi constant. Notamment, certains facteurs peuvent faire grimper les coûts de façon imprévue. Voilà pourquoi la gestion des capitaux n’a pas été une mince tâche au début, car nos ressources étaient très limitées. Dans un tel contexte, il nous était difficile d’accepter des opérations impliquant de grosses sommes. Comme nous devons attendre un mois la livraison de nos produits, il s’écoule beaucoup de temps entre les sorties et les rentrées de fonds.

Nous avons donc dû faire un choix : aller jusqu’où nous voulions ou nous en tenir à ce que nous connaissions. Nous avons tranché en faveur de cette deuxième option.

Par ailleurs, s’il a été difficile d’obtenir du financement au départ, c’est aussi parce que les gens ont du mal à comprendre qu’une voiture vieille de 15 à 35 ans est un bien qui a de la valeur. Toutes les banques voyaient les choses de la même façon, car une automobile est considérée comme un bien qui ne s’apprécie pas. Les choses sont différentes dans le cas des voitures classiques. Les voitures japonaises classiques des années 1990 et du début des années 2000 sont en train de remplacer ce que nous désignons aujourd’hui par l’expression muscle car ou « voiture musclée ». En somme, la voiture musclée traditionnelle est en train de devenir chose du passé et de se faire remplacer par ces véhicules.

Dans le cas des voitures qui sortent de l’usine, les paramètres de financement sont clairs, ce qui n’est pas le cas pour les voitures d’occasion. Les banques étaient donc très réticentes. Aujourd’hui, nous pouvons nous appuyer sur les données et la croissance des douze dernières années, de sorte que nous pouvons démontrer de façon incontestable la valeur de ce marché.

Q : Quelles sont vos plus grandes difficultés, et comment les surmontez-vous ?

Michael Kent : Gérer la croissance – et l’hypercroissance – est un énorme défi, car il faut continuer de répondre aux attentes des clients. Élargir sa clientèle alourdit le travail de gestion.

Il nous a fallu nous doter non seulement des capacités nécessaires en matière de ressources humaines, mais aussi de politiques et de procédures. Il était essentiel que notre personnel ait l’autonomie nécessaire pour effectuer les opérations de bout en bout.

Passé un certain stade, la croissance d’une entreprise ne peut plus dépendre uniquement du propriétaire. Quand on est en croissance et qu’on veut offrir à tous les clients la même expérience, le propriétaire ne peut plus, à lui seul, veiller à tout.

En intégrant les idéaux de l’entreprise aux façons de faire du personnel, nous avons fait en sorte que tous les clients, nouveaux ou existants, aient accès à la même expérience. Il nous a aussi fallu créer des postes de haute direction : nous avons maintenant un contrôleur, un chef de l’exploitation et un chef de la technologie, et je suis chef de la direction. C’était essentiel pour déterminer les responsabilités de haut niveau.

Q. : Comment avez-vous composé avec le fait de ne plus être le seul à prendre toutes les décisions ?

Michael Kent : Ça a été difficile, très difficile. Mais cela en a valu la peine. Il est très rare qu’une entreprise puisse fonctionner si ses propriétaires n’adoptent pas ce genre d’approche élargie. Un général ne peut pas avoir une vision globale d’un conflit s’il demeure dans les tranchées.

Q. : Comment repérez-vous les personnes appropriées pour représenter votre entreprise ?

Michael Kent : Heureusement, le taux de rétention de notre personnel est très élevé : 90 % de nos employés sont avec nous depuis plus de six ans. Et du côté des services d’entretien et de réparation, certains techniciens sont avec nous depuis huit, neuf ou dix ans.

Nos employés nous sont fidèles parce qu’ils comprennent bien la vision et l’orientation de l’entreprise. Ils collaborent étroitement à la création de l’expérience client.

Sans une orientation précise, il est difficile de fidéliser son personnel. Et sans une telle boussole, il est difficile de savoir si l’on fait les choses appropriées.

Il est essentiel d’avoir une vision claire et d’être attentif à chacun des membres de son effectif. Notre directeur de l’exploitation prend le temps d’aller dîner en tête à tête avec chaque employé. Chacun comprend ainsi qu’il est apprécié, peu importe sa fonction. Cela crée un esprit de famille et maintient la cohésion des efforts.

Q. : Quelles sont les méthodes sur lesquelles vous misez pour accroître votre clientèle ?

Michael Kent : Comme nous vendons un produit unique, les recommandations sont un aspect crucial. Le meilleur client est celui qui peut nous recommander à quelqu’un d’autre.

En douze ans, nous avons vendu des produits ayant une valeur totale d’environ 40 millions de dollars. Pour obtenir ce résultat, nous n’avons investi que 150 000 $ en publicité. C’est peu selon la plupart des normes, mais logique selon notre vision des choses.

Nous dépensons chaque année environ 10 000 $ pour le marketing, et nous nous efforçons d’agir de façon à ce que les clients nous reviennent ou nous recommandent : nous disons « merci » et « s’il vous plaît », nous tenons nos promesses et nous respectons les échéances fixées. Notre produit et le service que nous offrons sont le moteur de notre entreprise.

Qui sont vos mentors et vos influenceurs ?

Michael Kent : Un entrepreneur doit assurer lui-même sa réussite. Aucun mentor, même le meilleur, ne déplacera des montagnes pour vous. Il vous dira peut-être quelles montagnes il faut déplacer, mais il ne le fera pas pour vous.

Être en contact avec des gens avec qui vous sentez une communauté d’esprit – et discuter avec eux de votre expérience, de problèmes ou de difficultés touchant la gestion du personnel – peut faire naître un profond sentiment de camaraderie. Même si ces personnes travaillent dans des secteurs qui n’ont rien à voir avec le vôtre, il est très important de pouvoir discuter avec d’autres entrepreneurs. Ceux qui ont une longue expérience ont tous une approche similaire. Ce qu’ils veulent, c’est être des mentors. Et donc, s’ils sentent une communauté d’esprit avec vous, ils seront habituellement très ouverts à l’idée de s’asseoir avec vous et de vous consacrer une partie de leur journée. Parmi les gens qui jouissent d’une réussite enviable, je ne connais personne qui ait refusé une invitation à discuter.

Q. : Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu lorsque vous démarriez l’entreprise ?

Michael Kent : La tâche la plus difficile de la journée doit être faite en premier. Parfois, il peut s’agir d’une tâche qui exige six heures, mais il faut quand même la faire en premier. Et habituellement, cette tâche semble beaucoup plus difficile qu’elle ne l’est en réalité. Il ne faut pas invoquer le temps comme prétexte pour ne pas faire des choses.

Q : Quel conseil donneriez-vous à un aspirant entrepreneur ?

Michael Kent : Cessez de me parler et passez à l’action. Notre travail consiste à faire des choses, pas à en parler. Si vous avez une idée, ou si vous en avez cent, même s’il ne s’agit pas de bonnes idées, vous n’êtes pas un entrepreneur tant que vous ne les avez pas traduites en action.

Q. : Y a-t-il eu des moments où vous pensiez que le projet ne fonctionnerait pas ?

Michael Kent : Je n’ai jamais pensé que ça ne fonctionnerait pas – j’ai simplement pensé que c’était vraiment difficile. Le seul échec, c’est l’abandon. Tant que vous n’avez pas abandonné, vous êtes techniquement encore en train de travailler à atteindre votre objectif. Vous devez fonctionner dans un état d’esprit positif. C’est un travail très difficile, mais il faut simplement le faire.

Les faillites d’entreprise ne sont pas le fruit du hasard – elles reflètent une décision de laisser tomber. Peu importe les difficultés que vous rencontrez, vous devez penser que les choses se régleront.